任正非什么意思

0 Comments

恐怕没有几个人在意,任正非的这篇讲话在内网的标题是《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》。网络上更多在意的是“活下来”或者是“寒气”这样的字眼。但是任正非到底讲述了什么,或者说他到底什么意思?这些表达对于一家公司来说意味着什么?

对于一家公司而言,尤其是对于一家公司的掌舵者和领导者而言,恐怕这些更值得思考。实际上忘掉结论和判断,或许更有助于我们理解华为做出的选择,以及这种选择背后的逻辑。

客观地看,持续不断的预警原本就是任正非的风格,即使在经营业绩最好的年份,他也曾发出过《华为的冬天》这样的呐喊。今天的华为当然面对着巨大的困难。当一家公司面临变革的紧迫感时,需要凝聚共识,动员整个组织的力量;需要所有人意识到危机的存在,认同和支持公司的决策,齐心协力去应对。

这正是任正非这个讲话的本意,所以任正非才会说,“让寒气传递到每个人”。传递“寒气”的方式,就是任正非在讲话里说的,“奖金升职升级与经营结果挂钩”。

华为对这一点的认识体现在1998年面世的《华为基本法》里。开篇即有这样的表述:通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。后面又说,“我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力,不断提高公司的整体相应能力。”

回到基本的商业之道上,也可以说,在很大程度上,这篇文章没有表达更多的新思想和新观念,一些核心观念从华为创业之初就被反复讨论和强调,一直延续至今。可以说这是任正非一以贯之的思想,是公司领导者始终坚守的经营理念。也许在不同的年份,它们被执行和落实的情况各有不同,或者领导者强调的侧重点略有不同。

即使如此,这篇文章依然是让人震撼的,或许最值得思考的恰恰是这一点。对许多公司来说,除了来自天气变化本身的“寒意”,更重要的是,任正非看似老生常谈的那些东西,在这样一个时刻给了我们更大的警示。有太长的时间,这些常识总是被我们有意无意地忽视,但是,任正非和华为信奉并坚守的那些理念,原本不该是商业世界的基本逻辑和原则么?

生于忧患,死于安乐。这句话谁都能说,但不是所有人都明白。不是所有企业家都从骨子里认同这句话,并照此行事。

任正非是这样的一个人。他从来都会考虑到最坏的情形,甚至是以最坏的情形为假设前提,不过这并不意味着放弃,而是说,在认定这一点之后,企业所做的任何努力,都可能使得结果变得不那么坏。

对任正非和华为来说,这可以叫做“进取的忧患”。怎么理解呢,就是说,不管做出怎样悲观的假设,他所采取的行动,本质上都是富于进取精神的。这可能是我们理解任正非话语的出发点。

作为企业的领导者,风险和危机从来没有滑出任正非的视野,无论公司处在怎样的发展阶段,身在怎样的环境和状态中。很多人说,企业领导者应该永远乐观,因为不乐观他就很难发现和把握机会。这当然有道理。但是一个没有危机意识的企业家,也可能见不到乐观的明天。所以优秀的企业家身上,多半有一种“进取的忧患”。

那篇著名的《华为的冬天》,讨论的主题就是“华为破产了怎么办?”“我们怎样才能活下来?”

任正非说,我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信,这一天一定会到来。面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过。

他这么说,是因为总有人需要悲观地想问题。是因为很多人太容易乐观“我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,也许就快来临了”。

任正非说,十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了下去。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。

这篇文章写在2000年底。事实上,2000年,华为营收位列中国电子行业百强第十,利润行业排名第一。当然他并没有说错,接下来的几年,华为乃至整个行业的确经历了冬天。

2013年,华为首次在全年业绩上超越了爱立信成为全球第一,不过次年他谈论的仍然是“第91天危机”华为公司的现金够吃三个月,那第91天,华为如何度过危机?

更早的时候,1993年,他还写过一篇文章,叫做《华为的红旗到底能扛多久》。当时距离华为成立只有5年。

而在那之后,这样的主题贯穿于华为的整个发展历程,这些言论以各种方式体现于任正非的内部或者公开讲线,他说,一定要高度重视现金流问题,这是企业生存的瓶颈。未来的3-5年,宏观生存环境可能会出现大的危机。

2012年,他说,我们会不会被时代抛弃?我们要不要被时代抛弃,这是个很重要的问题。他再次预言“未来的经济形势不容乐观。”

好的领导者是在任何时候都始终牢记风险和危机的人。正是因为任正非的缘故,华为是那种老喊“狼来了”的公司。任正非说,华为公司老喊狼来了,喊多了,大家有些不信了。但狼真的会来了。

不过华为的特点是,华为从来不是说说而已,而是真的会付诸于行动。每一次喊“狼来了”,每一次说“下一个倒下的是不是华为”,都意味着一次对企业的全面深入的体检,一次启动新变革的总动员。这其中不乏断腕求生的果决。每一次,从经营管理到业务板块,通过自我批判,自我更新,解决短木板的问题,华为可以更好地聚焦于主航道,并有效地校正绩效考核等方面的偏离。

可能正是这样一种危机意识,以及根据“失败这一天是一定会到来的”这样的预设采取的行动,才让华为扛过了很多次危机,熬过了很多个冬天。

《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》中,在对未来几年的外部环境作了基本研判之后,任正非说,华为对未来过于乐观的预期情绪要降下来,2023年甚至到2025年,一定要把活下来作为最主要的纲领活下来,有质量地活下来。

通常来说,一个公司的领导者讲“活下来”,很容易让大家误解说,这家公司真的扛不住了还谈什么发展啊,能活着就不容易了。如果考虑到华为这几年的确经历了诸多的磨难,从5G到终端,很多业务线受到很大的影响,进而影响到营收和利润水平。甚至可以认为,华为仍然处境艰难。这时候说“活下去”,是尊重现实的选择,没有什么可丢人的。

与此同时,对外界来说,恐怕心心念念的还有一种“大家都不易”或者“连华为都这样了”的同理心。

不过如果这样理解任正非和华为的选择,恐怕也不够完整。虽然任正非花了不少段落说“我们要看到公司面临的困难以及未来的困难”。

起码应该相信,华为肯定不是在说“能活着就不错了。”应该注意,任正非说的是“有质量地活下去”。对于华为来说,这样的表述不是第一次。早前华为高管也曾在公开场合做过类似表述。

什么叫有质量地活下去?就好像一个人,我们说有质量地活着,不是说生活无法自理要靠旁人的照顾,或者只能躺在病床上靠输液插管活着,而是说人的各种身体机能正常,不仅生活能够自理自立,还可以享受生活的各种乐趣。如果把这个人放在竞技场中,有质量地活下去,意味着他必须能够留在场上,并且拥有反击的能力。

对一个企业来说,就是要以现金流和真实利润为中心,能够靠自己的力量保持正常运转。这应该是一个常识。

所以,在《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的讲话中,任正非说,如果按计划在2025年我们会有一点点希望,那么我们要先想办法度过这三年艰难时期,生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心,不能再仅以销售收入为目标。

对于公司来说,这应该是企业运行的常态,而不是危机应对的手段。问题在于,很多企业常常忽视这一点,特别是在大环境比较好或者企业处在较为有利的竞争态势中的时候。很多时候很多企业,基于各种理由和考量做出了错误的选择。只有在危机来临的时候,它们才恍然大悟,认识到现金流和利润的重要性,理解企业的价值究竟何在。

所以不难理解,在华为发展的各个历史阶段中,任正非一直不厌其烦地强调着这些基本的东西。我们可以简单地举一些例子:

在这篇文章里,对于活下去,任正非有这样的解释:企业能否活下去,取决于自己,而不是别人,活不下去,也不是因为别人不让活,而是自己没法活。活下去,不是苟且偷生,不是简单地活下去。活下去并非容易之事,要始终健康地活下去更难。因为它每时每刻都面对外部变化莫测的环境和激烈的市场竞争,面对内部复杂的人际关系。企业必须在不断改进和提高的过程中才能活下去。

2006年,他说,一定要高度重视现金流问题,这是企业生存的瓶颈。未来的3-5年,宏观生存环境可能会出现大的危机。如果我们还是这种马马虎虎的粗放经营,最后的结果是什么呢,就是现金流中断,企业死掉了。

2014年,任正非说,谁活到最后,谁活得最好。华为在这个世界上并不是什么了不起的公司,其实就是我们坚持下来,别人死了,我们就强大了。

这一次他说,首先要活下来,活下来就有未来。那么未来是什么?借用2017年任正非就说过的话:未来是什么?有利润的增长,有现金流的增长。

在最近这篇题为《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的讲话中,任正非说,在战略关键机会点上,生存危机点上,我们可以不惜代价投入,但在非战略机会点上不能乱花钱。

任正非说,战略,只有略了,才会有战略集中度,才会聚焦,才会有竞争力。又说,产品战略上一定要清晰,不能什么东西都要自己搞,要敢于放弃,只有懂得放弃,才能说明你有明确的战略。

他不止一次地谈这个问题:什么叫战略?略是什么意思,略是指舍弃一部分东西。你不舍弃一部分东西,不叫略,没有方向,不叫战。对于形势不好的市场,要敢于抛弃一部分,聚焦一部分,聚焦后有利润赚就行了。

1998年面世的《华为公司基本法》中这样说:我们坚持压强原则,在成功关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做,就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。

既然是“法”,那就是不能背弃的原则和铁律。任正非在不同时期对这一点有相似的阐释。这时候的任正非,很像一个公司的“布道者。”事实上,很多时候领导者需要扮演这样的角色。

2012年的时候任正非说,我们不能被充满诱惑的各种机会所迷惑,在全球经济形势不容乐观的大环境下,更不要四面出击,扩张成一片混乱,要加强战略集中度,管道是我们永远的主题,不能动摇,有舍有弃我们才能保持战略制高点。

所以华为一直强调聚焦主航道。按照任正非的观点,就是战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上。这个观点,是他从《失去的胜利》一书中提炼出来的。《失去的胜利》是德国元帅埃里希冯曼施坦因的“二战”回忆录。书中讲道:“德军的攻击力,是德国在欧洲战场上的决定性力量,将其消耗在局部目标上,实不可取。”

任正非多次说,我们的经营,也要从过往的盲目追求规模,转向注重效益、效率和质量上来,真正实现有效增长。我们对非主航道上的产品及经营单元,要课以“重税”,抑制它的成长,避免它分散了我们的人力。

什么叫主航道?按照任正非的说法,世界上每个东西都有正态分布,我们只做正态分布中间那一段,别的不做了,说那个地方很赚钱我们也不做,也卖不了几个。我们就在主航道、主潮流上走,有流量就有胜利的机会。

他说,公司要像长江水一样聚焦在主航道,发出巨大的电来。无论产品大小都要与主航道相关,新生幼苗也要聚集咋主航道上。

但是,当发现一个战略机会点,我们可以千军万马压上去,后发式追赶,你们要敢于用投资的方式,而不仅仅是以人力的方式,把资源堆上去,这就是和小公司创新不一样的地方。

任正非不止一次地提到“范弗里特弹药量”。他用这句军事术语形容一旦发现战略机会点时的打法。简单地说,就是多路径、多梯次、饱和攻击。大公司有足够的资金,在主航道里多路径、多梯次的前进,使用投资密集型,来缩短探索方向的时间。

他说,密集炮火是面向未来,是突击无人区,不能随便使用密集炮火的方法,必须要好好地审视。

另外一次他这么说,我们要成为领导者,一定要加强战略集中度,一定要在主航道、主战场上集中力量打歼灭战,占领高地。

记得好像是一个电影里面说过类似的话,五指握拳,把拳头收回去,是为了更好地打出去。

对于企业来说,我们很容易将“收”理解为一种势能的改变,觉得企业已经失去了进取和发展的能力,或者进入一个单纯防守的阶段。仔细想来,恐怕也没那么简单。

这次讲线年预算要保持合理节奏,盲目扩张,盲目投资的业务要收缩或关闭。与此同时,聚焦价值市场价值客户,把主要力量用于正态分布曲线中间的一段,一部分国家我们在市场上就彻底放弃了。

他说,除了为生存下来的连续性投资以及能够盈利的主要目标,未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭,把人力物力集中到主航道来。又说,有些战略业务短期内创造不出价值,我们可以通过评定的方式来确定,但很多业绩差的边缘业务一定要砍掉,这就是调整巩固充实提高。

这些表述,当然可以看做以变应变的策略,就是当内外环境发生变化时,企业的策略也相应地做出调整,这种调整要迅速果断,不能有丝毫的犹豫。要在最短的时间里在公司内部形成共识,并不打折扣地落实下去。所以任正非才会说:“夯实责任,奖金升职升级与经营结果挂钩,将让寒气传递到每个人。”

不过还是要说,这也不完全是危机应对的一部分,对于任正非和华为而言,这是一以贯之的商业之道。

如此,再说回“进取的忧患”,或许可以认为,在任正非的观念中,活着,有质量地活着,本质上体现的不是防守,而是进取。

在《活下去,是企业的硬道理》一文中,任正非就这样说:对华为公司来讲,长期要研究的是如何活下去,寻找我们活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提高核心竞争力,而提高企业竞争力的必然结果是企业的发展壮大,利润是核心竞争力提升的必然结果,因为其是一个闭合循环。

换句话说,有质量地活下去,就不仅能够解决生存问题,还可以实现企业的发展壮大。

这是企业的“功守道”。和一些公司失去增长动能和进取心之后的大溃败是完全不同的,跟不讲质量的苟活和“躺平”也没啥关系。

收缩和关闭一些盲目扩张和盲目投资的业务,才能更好地聚焦于主航道;有选择地放弃一些不能体现价值市场价值客户的市场,才能够更好地服务于真正能够产生现金流和真实利润的市场。如此,才能实现真实增长和有效积累。

就此而论,现在“抢粮食”,不仅是为了解决温饱问题,还是希望能够积蓄战略竞争力量,一旦关键战略机会点出现,就能够有足够的弹药打出去。现在把拳头收回来,是为了有一天能够把握时机,更有力地出拳。

就战略而言,“略”是为了更好地“战”。就像任正非有一次这样问:在非战略机会点消耗了战略竞争力量,会有今天么?

所以任正非强调利润和当期贡献也不是今天才有的事情。2012年,他说,不允许盲目发展,谈市场空间要面向现实,要强调当期贡献,在这个风险很大的历史时期里,我们要清晰整个公司的战略,发挥我们的核心优势,才能产生足够活下去的必需利润。谁不能产生利润就要适当压缩,对于不能产生利润的产品,就不要盲目投入了。你不要说未来有什么贡献,万一活不到未来,未来的贡献和我们没关系。不能为了成就你的事业,一将功成万骨枯。不要太乐观估计自己,还是保守一点。

这当然也并不表示,华为不会为未来做投入。对此,任正非曾这样解释自己的创新观:我们要坚持为世界创造价值,为价值而创新。我们还是以关注未来5-10年的社会需求为主,多数人不要关注太远。我们大多数产品还是延续性创新,这条路坚决走。同时允许有一小部分新生力量去从事颠覆性创新,探索性地“胡说八道”,想怎么颠覆都可以,但是要有边界。

2008年的时候,他这样说:所谓反周期成长,就是经济大形势下滑时,我们加速成长。2000年后那一段时间,我们内外交困,濒临崩溃,按正常逻辑,这时候应该是收手,休整队伍,巩固好根据地,以便下次再来。但我们是反周期成长,加大投入,因此等经济危机一过,友商就看到旁边站着个人,个子虽然还有点矮,鼻子也低,看着还是长大了。通过第一个反周期性成长,我们站在世界舞台了。现在第二个反周期性成长,能达到什么目标很难说,但我们至少应该有几个定价权吧。

回头来看,华为做到了。那么这一次呢?已经长大成人的华为,又一次身处逆境的华为,是否还有机会再经历一次反周期成长?

标签:

发表回复

您的电子邮箱地址不会被公开。 必填项已用*标注